MediaMatters-radioshow: Jeroen Doucet (Ignition Studio en Ex Machina) ‘’De coronacrisis als mooie externe boeman’’

“Never waste a good crisis”, met die woorden begon Jeroen Doucet op 7 mei zijn betoog over de invloed van de coronacrisis op de mediabedrijven. Jeroen is CEO van het nieuwe bedrijf Ignition Studio, chief strategy officer bij Ex Machina Group en al jarenlang actief als consultant in het medialandschap. Tijdens de MediaMatters-radioshow vroegen Bert Kok en Rick van Dijk hem naar zijn kijk op de coronacrisis, nieuwe verdienmodellen in de media en zijn persoonlijke drijfveren.

Nieuwe verdienmodellen

Jeroen blijft wat betreft de effecten van de coronacrisis op de media overwegend positief. Hij denkt dat de crisis een aantal processen heeft versneld die al een tijdje speelden. Het instorten van de advertentiemarkt was bijvoorbeeld al een sluimerend proces, maar heeft nu in rap tempo doorgezet. Dit zorgt er wel weer voor dat er ruimte is voor nieuwe activiteiten en initiatieven. Wat hij bijvoorbeeld een gunstige ontwikkeling vindt, is de versnelling in de switch naar nieuwe media, zoals livestreams, E-sports, podcasts of interactieve vormen van teleshopping.

Nieuwe media bieden ook nieuwe verdienmodellen; mensen zijn in deze tijd bereid te betalen voor content. Jeroen ziet dat bijvoorbeeld terug bij online yoga klassen die tegen betaling worden gegeven. Hij denkt dat shoppable video’s, een vorm van video die interactiviteit, livestream en aankoopmomenten met elkaar combineert, nu veel ingezet zou moeten worden. “Ik verwacht ook dat partijen als Amazon en Alibaba, die wel wereldwijd marktleider zijn, dat die daar op gaan doorpakken. Die nieuwe verdienmodellen, die zie ik komen. Ik denk dat we weg gaan van een forced exposure en branded content wordt toch ook weer steeds groter.’’

Drijfveren

Met zijn consultancybureau Station10, bouwde Jeroen in het verleden aan een succesvolle onderneming en carrière. Na tien jaar te hebben rondgelopen als consultant in het medialandschap, was hij echter toe aan iets nieuws. Hij wilde graag internationaal gaan werken, maar merkte dat dit vanuit de rol als consultant ontzettend lastig was. Zo komt hij uiteindelijk terecht bij Ex Machina Group, waar hij inmiddels actief is als directeur strategie- en conceptontwikkeling.

Op de vraag wat zijn drijfveren zijn zegt hij het volgende: ‘’Ik wil eigenlijk altijd mooie of leuke dingen doen. En dat zijn vaak nieuwe dingen. Of dingen leuk, mooi en nieuw zijn, vind ik belangrijker dan dat het goed wordt betaald. Ik ben niet zo financieel gedreven daarin. En dat betekent gewoon dat ik na een aantal jaar iets anders wil doen. Waar ik mijn bed voor uit kom zijn dus mooie, nieuwe dingen en interessante concepten. In mijn vrije tijd is dat alles wat met eten, drinken en koken te maken heeft.’’

‘’De Publieke Omroep moet op de schop’’

In 2003 heeft Jeroen in samenwerking met Richard Mol en William Valkenburg Uitzendinggemist opgezet. Hij werkte destijds als Business en Development manager bij de NPO. In deze rol was hij verantwoordelijk voor het bij elkaar houden van alle omroepen en het aangaan van samenwerkingen met externe partijen, zoals Microsoft en Nu.nl.

Op de vraag hoe Jeroen met zijn ervaring als consultant en vanuit het oogpunt van Ex Machina kijkt naar de Publieke Omroep, zegt hij het volgende: ‘’Ja, dat is een vraag met een heleboel lagen in het antwoord. Laat ik het maar even afpellen van boven, want ik ben natuurlijk strateeg. Ik vind het belangrijk dat er een goede, sterke Publieke Omroep is. Punt één. Er zijn ook mensen die dat niet vinden. Ik vind dat een beschaafd land een sterke Publieke Omroep heeft, punt. En dat is dus een brede Publieke Omroep die dus voor het hele publiek werkt en ook zorgt voor nieuwsvoorziening, voor cultuur, entertainment en sport. Laten we daar mee beginnen. Vervolgens krijg je dan de vraag: hoe vul je dat in? Het stelsel zoals we dat op dit moment hebben, dat eigenlijk nog steeds leunt op de externe pluriformiteit en taakstelling die vooral gericht is op radio- en televisie, en ja -dat roep ik al tien jaar- dat moet echt heel erg op de schop. Ik kijk met lede ogen aan hoe de positie die we bijvoorbeeld met Uitzendinggemist destijds hebben opgebouwd, ook in digitale domeinen hebben opgebouwd, de afdelingen die daar zaten bij de omroepen, hoe die allemaal teniet zijn gedaan.”

Governance

‘’Ik bedoel dat ze digitaal echt de bal hebben laten vallen (de Publieke Omroep) en ze pakken hem niet op. Dat is niet eens een meer kwestie van management, maar vooral een kwestie van governance en toezicht van het ministerie die daar gewoon niet de ruimte voor geeft en niet gewoon zegt: luister jongens, we gaan vijftig procent van het budget oormerken om aan digitaal te besteden. En dat is de kern van het probleem. Jij en ik besteden vijftig procent van onze tijd en aandacht op digitale platformen. En de Publieke Omroep laat vijf procent, denk ik, van z’n begroting over digitale doelstellingen lopen. Dat is het probleem.’’

Jeroen wijdt de reden van de digitale achterstand van de Publieke Omroep aan het feit dat het budget niet toereikend genoeg is. “Als je budget gelijk blijft, moet je dus hele drastische interne maatregelen gaan nemen. Die kan je alleen nemen als je daarvoor de opdracht krijgt van je opdrachtgever. Als je binnen je bestaande organisatie en doelstellingen die verandering teweeg gaat brengen, dan bereken je de nieuwe initiatieven ten opzichte van je oude initiatieven altijd stuk”. Jeroen voegt toe dat de interne weerstand bij deze maatregel daarnaast ook ontzettend groot is. Zijn devies is dan ook om meer digitale mensen aan te nemen.

Faaltolerantie door coronacrisis

Naar eigen zeggen bestaat er in Nederland een taboe op mislukkingen. Sinds de coronacrisis merkt Jeroen echter dat de faaltolerantie in Nederland veel groter is geworden. ‘’We kunnen lopen mopperen, maar we kunnen ook zeggen fuck it, we gaan het gewoon doen. Ik gooi nu ook voorstellen op tafel, waarbij we er normaal zes weken over doen en zetten we het in een week in elkaar. Er mag nu dus een randje aan zitten. Profiteer daarvan, lekker gooien en smijten!’’

‘’Het prettige is: allerlei mensen moet op een andere manier werken. Iedereen staat open voor nieuwe dingen en heeft daar tijd voor en dat biedt dus mogelijkheden voor innovatie.’’

Corona reset

Volgens Jeroen bespoedigt de coronacrisis in feite processen die al langer speelden. Het is eigenlijk een mooie externe boeman die je kunt gebruiken om een aantal drastische maatregelen te nemen. Hij noemt daarbij Talpa als voorbeeld. Onlangs werd bekend gemaakt dat Talpa afscheid neemt van zo’n zes procent van hun personeel en dat de directeuren twintig procent van hun salaris inleveren: ‘’Talpa neemt op dit moment het begrip never waste a good crisis ter harte. Het zou mooi zijn als dat leidt tot een echte cultuuromslag.’’

Jeroen benadrukt wel dat deze drastisch ondernomen stappen niet direct innovatief genoemd kunnen worden: ‘’Ik denk dat de grootse uitdaging is dat zij vooral niet zien dat waar voldoende volume in inkomsten zit. En dat ze daarin te conservatief denken, bijvoorbeeld dingen als shoppable video te veel laten liggen. En dat is ook één van de dingen waarom ik de mediasector ook echt ingewikkeld vind. Zeker in Nederland, want dit speelt in het buitenland en vooral in grote landen minder moet ik zeggen. De strategische horizon is zo kort. En doordat die strategische horizon zo kort is, moet elk project dus heel snel geld opleveren. Die strategische horizon, dat is het probleem. De hartslag van de meeste mediabedrijven ligt te hoog.’’

Jeroen vindt dat de Publieke Omroepen in de Nordics bijvoorbeeld veel offensiever bezig zijn. Het DNA van mensen in die besturen is veel digitaler dan de mensen die we hier in Nederland hebben zitten. “Als je praat met mensen van NBC, Disney of FOX: ja, daar wordt veel strategischer gedacht. Daar heeft men grotere budgetten en wordt meer geïnnoveerd. Dat is ook stroperig, maar daar lukt het wel. Die hebben ook de mazzel dat ze een volume en een markt hebben dat je nog weleens tien miljoen uit je poten kan laten vallen. En dat is hier lastiger.’’